「拙速は巧遅に勝る」という言葉を好んで振りかざす人がいます。たとえ詰めが甘くとも、素早く取りかかったほうが、いくら緻密でも遅れてしまうアプローチより成果を得やすいという主張でしょう。一見もっともらしく聞こえるかもしれません。しかし、それを理由に「とにかく速ければOK」と突き進むのは、落とし穴へ一直線に走っているようなものです。

　そもそも「拙速は巧遅に勝る」という箴言は、“慎重さを捨てる”ことを奨励しているわけではありません。本来の意図は「必要最低限の準備を整えたうえで、実際の動きを素早く始めることが大事」というバランス感覚にあります。ところが、往々にしてこの言葉が独り歩きし、肝心なリスク評価や市場調査をおろそかにしたまま突撃することが正しいと勘違いされるケースが多いのです。

　実際、企業経営においては、「とりあえずやってみてダメならやめればいい」という拙速主義が重大なトラブルや余計なコストを発生させる例が後を絶ちません。たとえば、充分な情報収集をしないまま新規事業に踏み込み、想定外の法規制や競合の参入に直面して撤退。膨らんだ投資は回収できず、ブランドイメージまで傷つき、次の手を打つためのリソースも奪われてしまう――こうした負の連鎖に陥る企業は少なくありません。「巧遅かもしれないが、周到な準備を積んでいれば被害は最低限に抑えられた」なんて例は巷にあふれているのです。

　逆に「拙速は巧遅に勝る」の真意を上手に活かす企業も存在します。そうした企業は、決して「適当な初動」で走り始めるのではなく、段取りとリスク評価を早めに終わらせ、環境が整うと同時に素早いアクションへ移行するのが共通点です。必要な情報を把握したうえで「スタートダッシュを決める」からこそ、他社より先に顧客を獲得でき、軌道修正が必要になっても早期に実行できる柔軟性を備えています。要するに拙速と巧遅の対立をうのみにするのではなく、“巧速”が理想形なのです。

　ところが、いたずらに「速いほうが勝つ」とだけ強調する論には、様々な落とし穴があります。最大の問題は、準備不足や品質管理の甘さで顧客を混乱させ、大量のクレームや苦情対応に追われる羽目になること。製品やサービスの質が悪ければ、短期的に目立ったとしても信用を失い、長期的には市場で生き残れません。また、投資した資金や労力が無駄になるだけでなく、社内のモチベーションまで下がってしまうリスクも看過できないでしょう。ゆえに、“拙”というレベルの低い状態で無理やりスピードを出すことが、すべてに優先すると考えるのは楽観的すぎるのです。

　結局、「拙速は巧遅に勝る」とは状況に合わせて慎重さと決断のタイミングをうまく調整したうえで、適切なスピードを発揮する姿勢を指しているにすぎません。巧緻な計画を永遠に立て続けて動き出せないのは論外ですが、だからといって明らかに足りない準備まで投げ捨てるのはリスキーすぎる。スピード重視が活きるのは、あくまで基礎の見落としがない状態を作ってからです。

　もし「拙速は巧遅に勝る」を言葉通りに受け取り、がむしゃらに突っ走るだけなら、いつか崖に突き当たる可能性は高いでしょう。その崖が深ければ深いほど、後戻りは困難になります。つまり、この言葉を使って短絡的に“準備や検証をすべて放棄したスピード至上主義”を主張するのは、明らかに誤った道に誘導しているのです。「拙速は巧遅に勝る」と豪語する前に、自社の目的、リスク環境、マーケットの状況などをきちんと把握しているのか。それを踏まえた体制づくりや情報収集を行ったうえで、スピードを活かせる土台があるか――これを冷静に検証するのが、本当の賢者のやり方でしょう。

エビデンスに基づく意思決定（EBDM）の盲点と活用上の注意点

エビデンスに基づく意思決定（Evidence-Based Decision Making, EBDM）は、政策立案や組織運営をはじめとする多様な場面で重要視されるアプローチである。EBDMは、入手可能な最良のエビデンスを収集・分析し、それに基づいて意思決定を行うことを旨とする。しかし、エビデンスを重視するがゆえに生じる盲点も存在し、これらを十分に認識したうえで意思決定プロセスを設計することが不可欠である。本稿では、以下に示す主な盲点に加え、組織文化やステークホルダーの相違、認知バイアス等の観点から、EBDMが内包するリスクとその対処策について考察する。

1. エビデンスの過度な重視

EBDMの大きな特長は、科学的根拠や実証研究を重視する点にある。しかし、そのことがかえって「個別の文脈や状況を無視する」という落とし穴につながりうる。たとえば、ある政策Aが特定の地域において効果を示したというエビデンスが得られた場合、それは別の地域や集団に対しても同様に有効だとは限らない。地域の人口構成、経済状況、文化的背景などによって政策効果は異なり得るからである[1]。このように「汎用性の高い」エビデンスが必ずしも個別のケースに合うわけではないため、形式的に示されたエビデンスに過度に依拠する姿勢は危険となる。

さらに、組織や社会の複雑性が増すにつれ、「何が最も望ましい成果か」は必ずしも一義的に定義できるものではなくなっている。政策効果の定量的な評価指標（KPIなど）だけを追い求めると、短期的かつ直接的な効果は見えやすい一方で、長期的かつ間接的な効果の評価を軽視しがちである。このような状況下で、エビデンスを高く評価するあまり、長期的視点や質的要素を十分に検討しないまま意思決定が行われれば、結果的に不十分または不適切な判断につながる可能性がある。

2. 数値化の限界

エビデンスを基にする意思決定を行ううえでは、定量的指標が重視される場面が多い。政策効果の測定や研究デザインの比較など、数値化されたデータは理解や評価が容易であるため、証拠として扱いやすい。しかし、数値化だけで捉えきれない要素は多岐にわたる。たとえば、住民の満足度やコミュニティのつながりといった質的要素、また組織内部のモラルやチームワークの向上などは、必ずしも数値指標に直結しない[1]。

さらに、複雑な社会問題では因果関係が一方向とは限らず、多元的かつ相互に絡み合った要素が存在する。そのような場合、単に「ある介入を行ったら成果が向上した」という数値的根拠だけでは不十分であり、その成果がどのような要因によってもたらされたのかを慎重に考える必要がある。もし数値データのみを過度に信頼してしまうと、背景にある要因や複雑な相互作用を見落とし、誤った結論を引き出すリスクが高まる。

3. 意思決定の遅延

EBDMでは、意思決定に先立って十分な証拠を収集・分析することが求められる。これは、時間をかけて既存研究や事例を調査し、可能な限り適切なエビデンスを集めることを意味する。しかし、ビジネスや政策の現場では、しばしば時間的制約の厳しい状況に直面する。緊急度の高い事態や一度きりのチャンスを逃さないためには、スピード感を持った決断が不可欠である[2]。

したがって、EBDMを盲目的に追求することで意思決定が過度に遅延し、機会損失や社会への悪影響を及ぼす可能性がある。実務レベルでは「ベストではなくベターな選択」を迅速に行う必要があり、その際にはエビデンスに基づくアプローチだけでなく、現場のノウハウや経験、直感的な判断も組み合わせる柔軟性が必要となる。特に災害時の対応や公共安全に関わる意思決定は時間軸が短いため、準備段階から迅速かつ正確に活用できるエビデンスのストックを用意するなどの工夫も求められる。

4. 直感の軽視

エビデンスを重視するあまり、人間の経験や直感に基づく判断を過小評価するリスクがある。確かに、直感的な判断は客観的データと比較して根拠の曖昧さが指摘されやすい。一方で、複雑な状況下では、長年の実務経験や専門家としての暗黙知が大きくモノを言うことも少なくない[2]。たとえば、医療現場では医師や看護師の経験則による「微妙なサインの見逃し防止」が患者の救命に直結するケースがある。また、緊急度の高いビジネス上の意思決定においても、リーダーの直感が結果的に功を奏することが多々ある。

EBDMと直感は対立するものではなく、むしろ補完関係にあると考えるのが望ましい。初期の判断を直感で下し、後にエビデンスで補強・修正を加えるアプローチや、エビデンスを大枠の指針として活用しつつ、最終的な細部の判断は直感と経験に委ねる方法など、複合的に活用することで意思決定の質を高めることができる。

5. エビデンスの質と解釈

EBDMにおいては、「エビデンス」がすべて同等の質を持つわけではないという点が重要である。たとえば、無作為化比較試験（RCT）のメタアナリシスで得られた結果と、限定的なサンプルによる観察研究では信頼性が異なる。また、同じエビデンスを扱っていても、解釈の仕方によって結論が変わり得る。研究のデザインや統計学的有意差の評価方法、対象集団の選び方などにより、エビデンスの質には大きなバラつきがあるからである[3]。

加えて、エビデンスの不確実性をどの程度許容するかという問題もある。科学的研究でも、必ず何らかの不確実性は含まれるため、その不確実性を正しく理解し、意思決定の際に織り込む必要がある[1]。不確実性を無視して「結論が出た」と安易に断定するのは危険であり、あらゆる政策や施策が本当に効果を発揮するかどうかを常に検証・モニタリングしていく姿勢が求められる。

6. 組織文化やステークホルダーの相違による影響

EBDMは、個人の意思決定だけでなく、組織全体の意思決定プロセスとして導入されることが多い。しかしながら、いかにエビデンスを重視していても、組織文化や利害関係者（ステークホルダー）同士の力学によっては、そのエビデンスが正しく活用されない場合がある。

たとえば、上層部が数値目標のみを最重要視する文化では、質的データや長期的視点が組織内で軽視されがちになる。また、ステークホルダー同士の利益や優先順位が対立する場合、特定のエビデンスのみが選択的に利用され、反証となり得るデータが黙殺されるリスクもある[4]。こうした組織文化や政治的な要因は、データの解釈や意思決定に偏りをもたらし、EBDMを表面的な手法に変質させてしまう可能性が高い。

対処策としては、

組織文化として多様な指標や長期的成果の評価を重視する

意思決定プロセスを透明化し、説明責任を明確化する

ステークホルダー全員が納得できる形でエビデンスを共有・検討する場を設ける

などが挙げられる。これにより、形式的に「エビデンスを使っている」だけではなく、実質的にエビデンスを生かすための土壌が整備される。

7. 認知バイアスと政治的バイアス

人間はデータや情報を扱う際に多様な認知バイアスに陥りやすい。代表的なものには「確証バイアス（confirmation bias）」や「利用可能性ヒューリスティック（availability heuristic）」などがある。確証バイアスは、自分の信念や仮説を裏付ける証拠ばかりを集め、反証となり得る証拠を軽視または無視する傾向である。また、利用可能性ヒューリスティックは、思い浮かびやすい事例や近時の事象を過大評価する傾向を指す。EBDMでは、客観的データを扱うとされるが、実際にはそれを解釈し意思決定に生かすのは人間であり、こうした認知バイアスの影響を完全に排除することは難しい。

さらに、組織や政治の文脈では、特定の立場や政治的意図がある場合、都合の悪いエビデンスを除外する「チェリーピッキング（cherry-picking）」が生じやすい。結果的に、見かけ上は「エビデンスに基づいた決定」のように見えても、実際はバイアスのかかった情報だけを利用して意思決定が行われている恐れがある。こうしたバイアスを意識的にチェックし、幅広い視点からエビデンスを選別・評価する仕組みを作ることが必要である。

8. リソースの制約と実装上の課題

EBDMを実践するためには、適切なリサーチスキルやデータ分析能力、十分なリソースが求められる。大規模な調査やRCTを実施するとなれば多額の費用と長い期間が必要となり、中小規模の組織や緊急時の状況では対応が難しい場合がある。また、組織内部でデータを管理・分析するための人材育成やインフラ整備が不十分であれば、エビデンスの収集や解釈の段階で大きなボトルネックが生じる。

さらに、いざエビデンスに基づいた施策を導入するとなっても、現場でのオペレーションや運用コスト、従業員の抵抗感など、実装上の課題が立ちはだかることが多い。効果が認められている施策であっても、組織や社会の文脈にそぐわなければ、十分に機能しないばかりか反発を招く可能性もある。そのため、エビデンスを活用するだけでなく、現場との対話やフィードバックを重視し、柔軟に施策を調整していくプロセスが不可欠である。

9. 盲点を踏まえたEBDMの最適活用

以上のように、EBDMには多くのメリットがある一方で、「エビデンスの過度な重視」「数値化の限界」「意思決定の遅延」「直感の軽視」「エビデンスの質と解釈」「組織文化とステークホルダーの相違」「認知バイアスや政治的バイアス」「リソース制約と実装上の課題」など、多様な盲点が存在する。これらを踏まえると、EBDMを成功させるためには、以下のようなポイントを意識する必要がある。

1. バランスの重視
エビデンスだけでなく、経験や直感、組織の文化的文脈、利害関係者の視点などを組み合わせることで、より総合的かつ柔軟な意思決定を行う。

2. エビデンスの評価と透明性の確保
エビデンスの質や不確実性を正しく評価し、意思決定プロセスを透明化する。特定のエビデンスのみが過度に重視されないように配慮する。

3. 迅速性と計画性の両立
時間的制約が厳しい状況では、あらかじめ必要なデータや研究を蓄積しておくとともに、直感や経験を駆使する方法も柔軟に取り入れる。

4. 認知バイアスへの対処
意思決定に関わるメンバー同士で定期的に意見を交わし、可能な限り多様な視点を取り入れる。ファシリテーターを立てて議論を整理し、バイアスを顕在化させる方法も有効。

5. 組織文化の変革
「エビデンスを適切に使う文化」を根づかせるには、トップダウンでの指示だけでなく、ボトムアップの取り組みや教育・トレーニングによって全員が必要性を理解することが重要。特に質的情報の重要性を認める組織風土を作り、ステークホルダー間で対話を促進する。

6. 継続的なモニタリングとフィードバック
施策を実施した後も、常にモニタリングを行い、得られた新たなエビデンスを基に再評価を実施する。PDCAサイクルのように、継続的に改善を重ねる仕組みを確立する。

おわりに

エビデンスに基づく意思決定（EBDM）は、合理的かつ再現性の高い政策・組織運営を実現するための強力なアプローチである。しかし、エビデンスを過度に重視しすぎることで生じる「個別文脈の軽視」や、組織文化・ステークホルダーの対立・認知バイアスといった様々な盲点が存在する点を見逃してはならない。また、数値化の限界や意思決定の遅延などの課題に加え、エビデンスの質や解釈の問題、リソース不足や実装上の困難があることも考慮する必要がある。

これらの盲点を克服するためには、エビデンスと直感・経験を組み合わせつつ、現場固有の状況や組織文化、利害関係者の声を丁寧に拾い上げる「ハイブリッドな意思決定プロセス」が求められる。具体的には、意思決定過程の透明性や多様性の確保、継続的な検証と修正の仕組みづくり、組織文化の変革などが重要となる。EBDMの真価を最大限に引き出すには、単に「エビデンスありき」ではなく、人間が持つ洞察力や経験知と統合しながら多面的にアプローチする姿勢が鍵となるのである。

【参考文献】
[1] 中山健夫. (2018). 診療情報の管理と活用
[2] MARLEE. Evidence-based decision-making
[3] Sackett, D. L., Rosenberg, W. M., Gray, J. A., Haynes, R. B., & Richardson, W. S. (1996). Evidence based medicine: what it is and what it isn’t. *BMJ*, 312(7023), 71-72.
[4] 稲葉 由香里, & 甲斐 祐樹. (2014). 組織内外のコミュニケーションと意思決定の再考. *情報管理*, 57(3), 213-219.